Knapp einen Monat nachdem sie ihren Zusammenschluss zur größten Bank der Welt angekündigt hatten, sind die Fusionsverhandlungen zwischen der Deutschen Bank und der Dresdner Bank am 5. April gescheitert.
Die geplante Fusion war in Kreisen von Wirtschaft und Politik als deutscher Vorstoß in die erste Liga der internationalen Finanzmärkten gefeiert worden. Dementsprechend groß waren Bestürzung und Häme, als das Scheitern der Fusion bekannt wurde. "Desaster für den Finanzplatz Deutschland", lauteten die Schlagzeilen, oder - wie Bild formulierte - "Die ganze Welt lacht". Rolf-Ernst Breuer, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, wurde unverhohlen zum Rücktritt aufgefordert und beschuldigt, ein "Dilettant und Versager" zu sein. Ihm sei es nicht gelungen, die einzigartige Gelegenheit zu nutzen, Deutschland an die Spitze der Weltfinanzmärkte zu bringen.
Beide Banken stehen stark geschwächt da. Sie haben einen "Imageschaden" in dem Bereich erlitten, in dem sie die Weltführung anstrebten: dem Beratungsgeschäft bei Firmenfusionen, -übernahmen und Börsengängen. Kunden und Mitarbeiter sind gleichermaßen verunsichert und haben den beiden Banken teilweise den Rücken gekehrt. Der Vorstandsvorsitzende der Dresdner Bank, Bernhard Walter, und ein Vorstandsmitglied der Deutschen Bank sind zurückgetreten.
Was ist geschehen?
Breuer und Walter hatten vor einem Monat eine "Fusion unter Gleichen" angekündigt. Der Zusammenschluss der beiden bisherigen Konkurrenten sollte "einvernehmlich" vollzogen werden. Bereiche, die sich überschneiden, sollten nicht stillgelegt oder zerschlagen, sondern zusammengelegt und integriert werden. Obwohl der Abbau von 16.000 Mitarbeitern vorgesehen war, sollte auch dieser "sozialverträglich" vonstatten gehen. Darauf hatten sowohl die Gewerkschaftsvertreter im Aufsichtsrat wie auch Bundeskanzler Gerhard Schröder gedrängt, der frühzeitig informiert worden war. Schröder wollte sein Image als Retter von Arbeitsplätzen, das er sich beim Konkurs des Baukonzerns Holzmann erworben hatte, nicht verspielen.
Die internationalen Anleger reagierten von Anfang an ablehnend auf dieses Konzept einer einvernehmlichen und sozial verträglichen Fusion. Nach einem kurzen anfänglichen Anstieg sackten die Aktienkurse der beiden Institute um fast 30 Prozent ab. Bankanalysten, auf deren Einschätzungen sich Großanleger stützen, konstatierten, dass durch diese Art der Fusion "zuwenig Synergien freigesetzt" werden. Um die "notwendigen großen Kostensenkungen" zu erzielen, hätte die Dresdner Bank faktisch untergehen müssen, erklärte ein Bankanalyst. Der angekündigte Personalabbau von 16.000 Mitarbeitern hätte nur ein Anfang sein können.
Lediglich die Aktie der Allianz AG legte zu - am ersten Tag nach Bekanntgabe der Fusion um über 20 Prozent. Der Versicherungskonzern hatte die Fusionspläne eingefädelt und galt als deren eigentlicher Gewinner. Er ist mit 21,7 Prozent an der Dresdner Bank beteiligt und möchte diese Mittel schon seit längerem für die Konzentration auf das eigene Geschäft lösen.
Weiterhin ist die Allianz an dem für die Banken unattraktiv gewordenen Filialgeschäft interessiert, um über diese Strukturen ihre Versicherungen zu verkaufen. Im Fusionsplan war vorgesehen, dass sie die neue Bank 24 mehrheitlich übernimmt, in der die Mehrzahl der Kleinkunden der beiden Banken verbleiben sollte. Ein dritter Punkt betraf die Vermögensverwaltung. Für ihren Anteil an der Dresdner Bank sollte die Allianz die Vermögensverwaltungstochter der Deutschen Bank, die DWS, bekommen, die mit 175 Milliarden DM Anlagen in Deutschland Marktführer ist.
Dass der Allianz die goldenen Eier ohne eigenes Zutun ins Nest gelegt wurden, stimmte die Anteilseigner der beiden Banken nicht gerade versöhnlich. Gleich zu Beginn geriet Breuer wegen des DWS-"Geschenkes" unter Druck und konnte nur dagegenhalten, dass über die Bank 24 "massive Finanzmittel" ins Institut zurückfließen würden.
Je mehr sich dann die Verhandlungen über die Fusion, die Anfangs nur in kleinstem Kreis grob umrissen worden war, denn Einzelheiten zuwandten, desto offener wurden die Widersprüche und Differenzen. Breuer, der die Leitung der Fusionsverhandlungen übernommen hatte, geriet zunehmend zwischen die Fronten der widerstreitenden und immer weniger zu versöhnenden Interessen.
Zum einen stieg der Druck von Seiten des Personals. Es kam zu vereinzelten Demonstrationen von Bankmitarbeitern als zunehmend klar wurde, dass hauptsächlich Angestellte von der Dresdner Bank aus Filialen und der zentralen Verwaltung auf der Abschussliste stehen. Über den Personalvorstand der Dresdner Bank wurde Breuer klar gemacht, dass in diese Richtung nicht weiter vorangeschritten werden kann. Demonstrationen im Bankenviertel wollte man aber wegen des befürchteten Imageschadens auf jeden Fall vermeiden.
Auch bei der Verteilung der hochdotierten Arbeitsplätze in der mittleren Führungsebene lief den Vorständen die Kontrolle aus der Hand. Es begann ein allgemeines Umschauhalten nach neuen Arbeitgebern mit sicherer Zukunftsperspektive. Nicht zuletzt spielte die Abhängigkeit der Gehälter vom - jetzt sinkenden - Börsenkurs dabei eine Rolle.
Von den Kunden gab es einen landesweiten Aufschrei, nachdem ein Vorstandsmitglied der Dresdner Bank verkündet hatte, die fusionierte Bank sei nur noch an Kunden mit einem Vermögen von über 200.000 DM interessiert. Wer weniger besitze, werde in die neue Bank 24 abgeschoben. Zahlreiche Kunden wechselten darauf zur Konkurrenz.
Zum Hauptstreitpunkt wurde schließlich das Schicksal der Investmenttochter der Dresdner Bank, der Dresdner Kleinwort Benson (DKB), die der Vorstand der Dresdner Bank auf keinen Fall aufgeben wollte.
Das Investmentbanking - d.h. der Handel mit Wertpapieren und das Beratungsgeschäft bei Firmenfusionen, -übernahmen und Börsengängen - gehört neben der Vermögensverwaltung wegen des Aktienbooms und der rasant zunehmenden Unternehmensfusionen zu den gewinnträchtigsten Teilen des Finanzmarktes. In diesem Bereich werden über 50 Prozent der Bankengewinne gemacht. Breuer wollte die neue Bank in dieser Sparte international an oberster Stelle positionieren.
In den Vorverhandlungen war vereinbart worden, dass die DKB in die neue Großbank integriert werden solle. Doch diese Überlegungen stießen von Anfang an in den Führungskreisen der ebenfalls in London ansässigen Investmenttochter der Deutschen Bank, der Deutschen Asset Management, auf Widerstand.
Diese hatte eben erst die von der Deutschen Bank übernommene Londoner Morgan Grenfell und den amerikanischen Bankerstrust integriert und auf aggressive Weise ganze Investmentbankerteams mit Spitzengehältern von anderen Banken abgeworben. Mittlerweile trägt allein dieser Geschäftsbereich über 60 Prozent zum Gewinn der Deutschen Bank bei, der im vergangenen Jahr bei 2,6 Milliarden Euro lag. Insgesamt befindet sich die Deutsche Bank in diesem Bereich unter den ersten zehn der Welt.
Die Spitzenleute der Deutschen Asset Management waren nicht bereit, sich auf einen erneuten Integrationsprozess mit der DKB einzulassen. Das Investmentgeschäft wird von eingespielten Expertenteams betrieben, die sich auf bestimmte Branchen oder Länder konzentrieren. Nur so ist es möglich, in diesem heiß umkämpften Markt, der international mobile Anleger bedient, zu wachsen oder auch nur zu überleben. Auf diesem Markt werden ständig internationale Vergleiche gezogen, so dass nur derjenige Erfolg hat, der über dem Durchschnitt, der sogenannten Benchmark, liegt.
Außerdem hätten sich die Bereiche aus Verwaltung und Controlling mit den Strukturen der Deutschen Bank nahezu vollständig überschnitten, so dass ohne Gewinneinbußen fast niemand von der DKB in die schon zum Global Player entwickelte Deutsche Asset Management hätte übernommen werden können. Auch unter den führenden Mitarbeitern war niemand bereit, sich auf einen neuerlichen Postenschacher mit den Leuten von der DKB einzulassen. Lediglich für einige der Expertenteams wäre Platz gewesen.
"Entweder wird die Dresdner Kleinwort Benson vollständig verkauft, oder höchstens einige Hundert der 7.500 Mitarbeiter werden übernommen. Eine andere Variante kommt nicht in Frage. Wir lassen uns nicht unser Geschäft vermasseln," war eine weitverbreitete Stimmung.
Die Londoner Investmentbanker der Deutschen Bank ließen sich auf keinen Kompromiss ein und setzten Breuer mit dem Gewicht ihres Gewinnanteils immer weiter unter Druck. Gleich nach Bekanntgabe der Fusion lancierten sie in der Financial Times eine Meldung, dass die DKB zerschlagen oder verkauft werde. Dazu war wiederum Walter von der Dresdner Bank nicht bereit, als deren "Perle" die DKB gilt. Breuer musste dem misstrauischen Walter auf einer Pressekonferenz am 9. März öffentlich versichern, dass Äußerungen über einen Verkauf der DKB "barer Unsinn" seien und diese Firma ein "Juwel" wäre.
In der Folgezeit gelang es Breuer aber nicht, die Investmentbanker auf seine Seite zu ziehen. Deren Bereichsleiter Edson Mitchell, einer der erfolgreichsten Investmentbanker mit einem Jahresgehalt von über 10 Millionen DM, übte über den Bereichsvorstand Joseph Ackermann immer stärkeren Druck auf Breuer aus. Dieser kapitulierte schließlich vor dem Druck seiner Untergebenen. In der letzten gemeinsamen Sitzung der beiden Vorstände am 5. April stellte er sich vollständig auf die Seite Ackermanns, was zu dem bekannten Rückzug der Dresdner Bank von den Fusionsgesprächen führte. Von seinen eigenen Mitarbeitern blamiert trat der sonst souverän und selbstsicher auftretende Breuer um 15.00 Uhr an die Öffentlichkeit und erklärte mit zitternder Stimme das Scheitern der Fusion.
Fazit
Die Financial Times brachte die gescheiterte Fusion auf den Punkt: "Breuer hat sich bei amerikanischem Gehabe und deutscher Kultur eine blutige Nase geholt". Tatsächlich lautet das Fazit, dass derjenige, der zum "Global Player" auf den internationalen Finanzmärkten aufsteigen will, sich an deren Regeln halten muss.
Es ist nicht möglich, die "deutsche Kultur" - d.h. die Tradition von einvernehmlichen Entscheidungen und sozialem Ausgleich, die Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg prägten - dem globalen Kapitalismus aufzuzwingen. Der globale Konkurrenzkampf lässt keinen Platz mehr für Abweichungen vom Profitmaßstab.
Wenn einige Mitarbeiter der Dresdner Bank nach Bekanntwerden des Scheiterns der Fusion die Sektkorken knallen ließen, weil sie glaubten, dem Verlust ihres Arbeitsplatzes noch einmal entronnen zu sein, geben sie sich einer Illusion hin. Das Scheitern dieser Fusion bedeutet kein Ende der Fusionswelle, sondern nur, dass zukünftige Fusionen rücksichtsloser und brutaler durchgeführt werden.
Der Druck durch die internationalen Finanzmärkte verschärft sich weiter und wird zu einer ganzen Welle von feindlichen Übernahmen führen. Das gesamte deutsche Bankensystem wird umgestülpt und ein bisher ungekanntes Maß an Aggressivität wird in den Zusammenschluss und die Übernahme von Banken kommen. Ein Vorstandsmitglied der Deutschen Bank sagte nach dem Scheitern, dass er nach den Erfahrungen der vergangenen Wochen einer "Fusion unter Gleichen" auf gar keinen Fall mehr zustimmen werde. Und ein Investmentbanker der Deutschen Bank vertrat den Standpunkt: "So eine Fusion geht nur hart und brutal."
Gleich nach Bekanntgabe des Scheiterns kamen Gerüchte auf, wonach verschiedene internationale Banken wie Citibank, Chase Manhatten oder die holländische ABN Amro die Dresdner Bank übernehmen wollen. Trotz des neuerlichen Rekordgewinnes, der fast zeitgleich mit dem Scheitern der Fusion bekannt gegeben wurde, bleibt die Dresdner Bank ein Übernahmekandidat. Sie sei dennoch ertragsschwach, habe eine unklare Strategie und sei schlecht aufgestellt, lautete das Urteil der internationalen Analysten. Auch eine scheibchenweise "Filetierung" der drittgrößten deutschen Privatbank, bei der nur die profitablen Teile der Bank übernommen werden, ist im Gespräch.
Selbst die Deutsche Bank wurde - wenn auch etwas verhaltener - als Übernahmekandidat benannt. Gerhard Renner, Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der Deutschen Bank, sagte: "Das Roulettespiel geht weiter. Nur weiß niemand, wo die Kugel liegen bleibt... Der Fusionszug im Bankgewerbe steht weiter unter Dampf." Ein Experte meinte: "Zu viele Kredithäuser in Deutschland teilen sich zu wenig Markt... Wir stehen ohnehin erst am Anfang. Und nach den Privatbanken werden schnell die Sparkassen folgen. Auch das Lager der Volks- und Raiffeisenbanken steht vor einer Welle von Zusammenschlüssen."
Gewerkschaftsangaben zufolge stehen in den nächsten Jahren ein Drittel der 770.000 Arbeitsplätze im Deutschen Bankengewerbe auf dem Spiel. Der berühmte Ausspruch des damaligen Vorstandes der Deutschen Bank, Ulrich Catellieri, droht sich zehn Jahre später zu bewahrheiten: "Die Banken sind die Stahlindustrie der 90er Jahre."